Sep 07 2011

Management by Objectives

06.12.10 DAA Orga

Management by Objectives

MbO wurde in den 60er und 70er Jahren aktuell. Aus heutiger Sicht ist es nahezu unglaublich, dass dieser eigentlich so selbstverständliche Gedanke damals so wegweisend war. Allerdings war zuvor Management by Control gängiger. Denn MbO besagt nichts anderes, als dass sich das Management -bevor es aktiv wird- erst einmal ein Ziel setzen sollte. Und dieses dann auch nicht mehr aus den Augen verlieren. Dies musste wohl mal jemand klar formulieren. Denn Manager waren oft so sehr mit irgendwelchen Aktivitäten beschäftigt, dass sie echte Ziele aus den Augen verloren. Das nennt man dann Aktivitätsfalle. In diese gerät man, wenn man durch äußere Umstände von der Organisation über die Disposition in die Improvisation gezwungen wird und nur noch kleine, unwichtigere Teilziele verfolgt. Bekannt gemacht wurde MbO 1954 durch Peter Druckers Buch „Die Praxis des Management„.

„Führen durch Zielvereinbarung“

wird MbO ins Deutsche übersetzt. Und es wirkt heutzutage selbstverständlich. Dennoch wird es oft nicht angewandt. Korrektes Management by Objectives sieht so aus:

  • Ziele des Unternehmens bestimmen.
  • Wie können diese Ziele erreicht werden?
  • Planung der Umsetzung.
  • Definition von Zielvereinbarungen mit den Beteiligen.
  • Umsetzung des Plans.

Kooperatives Management

Außerdem verlangte die MbO, dass nicht nur die obersten Manager in die Planung einbezogen werden sollten, sondern auch alle Mitglieder der Organisation beteiligen sollte.  Dies soll gewährleisten, dass der sich entwickelnde Plan später die Zustimmung aller Beteiligten findet.

SMARTE Ziele

Um überhaupt Zielvereinbarungen definieren zu können, wurde festgelegt, welche Kriterien ein Ziel überhaupt erfüllen muss. Ein Ziel für die MbO muss demnach folgendes sein:

  • Spezifisch
  • Messbar
  • Aktzeptabel
  • Realistisch
  • Terminorientiert

Da dies in der Theorie einfach und einleuchtend ist, fand es großen Anklang. In der Praxis war es jedoch selbstverständlich nicht immer leicht, die Zielvereinbarungen auch zu erreichen. Daher wurden Ziele oft im nachhinein korrigiert, was eine gewisse Kontraproduktivität darstellt. Viele Unternehmen tendieren deshalb auch dazu eher unpräzise, flexible Ziele über das Mission Statement vor.

Drucker selbst schwächte den Hype denn auch ab, als er klarmachte, dass MbO kein Allheilmittel sei. MbO sei nur sinnvoll, wenn die Ziele klar erfassbar seien, was in 90% aller Fälle jedoch gar nicht zuträfe. MbO sei nur eines von vielen Instrumenten und Management müsse vor allem menschlich bleiben und keine rein ökonomische Maschinerie.

Damals und heute

Hewlett-Packard hat MbO viele Jahre eingesetzt und damit seinen Erfolg begründet. MbO wurde deshalb sogar oft „the HP-Way“ genannt.

Einer der Gründer von HP, Dave Packard sagte dazu einmal:
„Keine andere Methode hat mehr zu dem Erfolg von Hewlett-Packard beigetragen … bO … ist die Anthethese zum Management by Control. Letzteres bezieht sich auf ein straff kontrolliertes, militärähnliches Managementsystem … MbO dagegen bezeiht sich auf ein System mit klar formulierten und von allen geteilten Zielen, das den LEuten die Flexibiliät gibt, auf diese Ziele so hinzuarbeiten, wie es ihnen in Bezug auf ihren Verantwortungsbereich am besten erscheint.“

Heute spielt MbO nur noch eine sehr kleine Rolle. Selbst die Abkürzung MBO wird heute meist als das populärere Management Buy-Out interpretiert, womit der Aufkauf eines Unternehmens durch seine Manager durch Kredite gemeint ist.

 

 

 

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